Como líderes podem mudar de ideia sem perder credibilidade

Foto: Yan Krukau (Pexels)

Mudar de opinião em público ainda carrega o risco de ser rotulado como volúvel. Em artigo publicado nesta quinta-feira (22) na Fast Company, o psicólogo e colunista Art Markman argumenta que, num ambiente em constante mudança, líderes precisam ajustar crenças e planos quando surgem novos dados — sem parecerem caprichosos.

O texto parte da frase clássica de Ralph Waldo Emerson de que “uma consistência tola é o fantasma das mentes pequenas”. Para Markman, a ideia do século XIX continua atual: o mundo moderno também costuma punir quem revisa uma posição, marcando essas viradas como “flip-flop”.

O que aconteceu

Markman descreve um paradoxo da liderança contemporânea. Por um lado, opiniões, crenças e planos deveriam evoluir à medida que a informação melhora. Por outro, a expectativa pública ainda valoriza a aparência de firmeza, mesmo quando a posição original já perdeu utilidade.

Uma das causas das reviravoltas públicas, escreve ele, é a pressão para tomar posição cedo demais. Muitos líderes tratam o ato de liderar como obrigação de definir prioridade e opinião sobre cada tema que explode na agenda. A informação circula rápido, mas isso não significa que o responsável já tenha elementos suficientes para decidir o que fazer, dizer ou acreditar sobre uma situação em movimento.

A primeira orientação do artigo é evitar o comprometimento prematuro. Markman recomenda comunicar com clareza quando ainda não há dados para uma opinião definitiva. É possível informar que se está reunindo evidências e que há receio de ficar “preso” à primeira declaração. Atrasar um pronunciamento, reforça o autor, não é o mesmo que tratar o assunto com desdém.

Quando alguma ação é inevitável, o conselho é preparar passos sem fechar um curso único. Manter opções abertas pode ser a escolha correta. Explicar as medidas tomadas antes da decisão firme ajuda a equipe e o público a enxergar o raciocínio em curso, em vez de interpretar o silêncio como omissão.

O segundo eixo do texto trata dos princípios. Situações mudam mesmo quando o líder acreditava ter a melhor informação possível — e, nesses casos, a revisão pública pode ser necessária. Segundo Markman, a crítica a quem muda de ideia muitas vezes não mira o conteúdo novo da posição. Mira um olhar cínico segundo o qual o dirigente nunca teve compromissos reais, apenas “spin” para agradar a plateia. Quando a opinião muda, a leitura hostil é que se escolheu simplesmente o discurso que “soa melhor”.

Por isso, o artigo destaca a necessidade de identificar os princípios que sustentam as escolhas. Sem esse fio condutor explícito, qualquer atualização tende a ser lida como oportunismo, e não como ajuste responsável diante de fatos novos.

O que isso pode mudar

Se a lógica de Markman ganhar espaço nas práticas de comunicação corporativa e política, é possível que declarações iniciais passem a ser mais cautelosas e processuais, com menos “posições finais” anunciadas sob pressão do ciclo de notícias. Isso poderia reduzir o custo reputacional de corrigir o rumo quando evidências novas aparecem.

Também pode alterar a forma como conselhos, investidores e equipes avaliam a credibilidade. Em vez de premiar apenas a inflexibilidade, o critério tenderia a valorizar quem explica o que mudou na base de informação e o que permanece estável nos princípios. Ainda assim, o risco de rotulagem como volúvel provavelmente não desaparece: em ambientes polarizados, qualquer revisão pode continuar sendo lida como fraqueza ou cálculo de imagem.

No limite, o artigo sugere uma mudança cultural na própria ideia de autoridade. Liderar bem, nessa leitura, não seria defender a primeira frase a qualquer custo, e sim demonstrar julgamento vivo diante de um mundo dinâmico — sem abandonar o fio condutor que sustenta a confiança.

Fontes: Fast Company – How to change your mind without losing credibility.

Fontes: Fast Company

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