Curiosidade vira vantagem competitiva para fundadores em startups
Em artigo na Fast Company, Erin Meryl McGurk argumenta que convicção sem abertura a novos dados pode cegar equipes — e que manter a curiosidade ajuda a enxergar sinais que outros descartam.
Foto: Yan Krukau (Pexels)
Um dos maiores desafios de quem funda uma empresa é convencer outras pessoas de que algo precisa existir antes de haver evidências suficientes para ter certeza absoluta. Segundo Erin Meryl McGurk, em artigo publicado nesta quarta-feira (21) na Fast Company, a convicção é necessária — mas não basta.
É preciso também estar disposto a aprender o que pode mudar de ideia, mesmo quando isso parece ameaçar o plano. É aí, escreve a autora, que a curiosidade deixa de ser traço simpático e passa a funcionar como vantagem de negócio.
O que aconteceu
McGurk descreve a curiosidade como a disposição de extrair aprendizado daquilo que outros descartam por não caber no que já esperavam. Em uma startup, o inesperado é rotina: usuários reagem de formas surpreendentes, surgem usos novos ou pontos de atrito, um colega enxerga o problema de outro ângulo, ou o produto gera um efeito não previsto.
Tratar esses momentos com abertura, e não com defesa, pode transformá-los em sinais úteis de informação — em vez de meros obstáculos a prazos e ao cronograma de produto. O risco oposto, segundo o texto, aparece quando a empresa passa a priorizar a defesa da decisão original em vez de verificar se ela realmente está funcionando.
A autora conta ter visto, com frequência, empreendedores que, depois de se comprometer com um plano, hesitam em levar a sério o feedback que sugere mudar o rumo. A certeza transmite estabilidade, reconhece ela, mas o custo pode ser alto: sinais importantes — pouco “glamorosos” no momento em que chegam — são racionalizados antes de terem chance de alterar qualquer coisa.
No próprio produto, McGurk relata um teste de fluxo de onboarding que ela julgava adequado e que, na prática, partia do pressuposto de que as pessoas já entendiam o serviço. Por estarem perto demais da solução, a equipe havia construído a experiência em torno da própria familiaridade. Foi preciso revisitar as premissas e redesenhar o ponto de partida a partir do olhar do cliente.
A resposta operacional foi incorporar mais pesquisas com usuários e testes beta ao processo de construção. A autora estima que isso provavelmente acrescentará cerca de um mês ao tempo de desenvolvimento — em troca, espera, de um produto mais intuitivo e realmente compreendido por quem o usa.
O que isso pode mudar
Se a lógica do artigo se espalhar entre fundadores e equipes de produto, a curiosidade pode deixar de ser vista como luxo que atrasa entregas e passar a ser tratada como filtro competitivo: quem permanece aberto a dados inconvenientes teria mais chance de descobrir oportunidades e de construir o que as pessoas de fato precisam.
Isso não elimina a necessidade de convicção — McGurk insiste nos dois polos. O equilíbrio proposto é persuadir o mercado com firmeza sem fechar os olhos a evidências que contradizem o roteiro. Em ambientes de alta incerteza, essa postura poderia reduzir o risco de “explicar o sinal” até que ele desapareça, e aumentar a probabilidade de correções a tempo.
Há, contudo, um trade-off explícito no relato da autora: mais escuta e mais validação podem alongar o ciclo de construção. Para algumas startups sob pressão de prazo ou de caixa, o desafio seria calibrar quanto tempo investir em questionar premissas sem paralisar a execução. O texto sugere que o custo de ignorar o feedback pode ser maior do que o atraso de um mês no calendário — uma hipótese que cada equipe teria de testar no próprio contexto.
Fontes: Fast Company – Curiosity is a competitive advantage.
Fontes: Fast Company
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