Má experiência do cliente costuma vir de engajamento fraco, diz artigo

Ilustração: Atlantic Ambience (Pexels)

Quando a experiência do cliente azeda, a reação clássica da alta gestão é comprar mais treinamento de atendimento. Em artigo publicado nesta domingo na Fast Company, o consultor Ron Johnson argumenta que essa resposta costuma mirar o sintoma — e deixar intacta a causa que ele identifica na maioria dos projetos em que atuou: engajamento fraco dos funcionários.

Segundo Johnson, equipes que sabem o que é um bom serviço, mas não se importam o suficiente para entregá-lo, transformam a “dor de cabeça” da marca em rotina. Dados citados no texto, da Gallup e do Institute of Customer Service, apontam ganhos mensuráveis de lealdade e satisfação quando o engajamento sobe — reforçando a tese de que o problema raro é só “falar melhor com o cliente”.

O que aconteceu

Johnson abre com uma metáfora clínica: uma colega com enxaqueca intensa só melhorou quando um quiroprático corrigiu o desalinhamento da mandíbula. O paralelo, diz ele, vale para marcas que o contratam para “curar” a experiência do cliente. Em todos os engajamentos de clientes que descreve, a má experiência não nascia de ignorância sobre o que seria um atendimento excelente — nascia de gente desengajada demais para aplicar esse padrão.

O autor cita Timothy R. Clark, autor e consultor organizacional, para condensar a lógica: funcionários altamente engajados “fazem” a experiência do cliente; os desengajados a “quebram”. Para sustentar o ponto, o artigo traz pesquisa da Gallup segundo a qual times no quartil superior de engajamento tiveram 10% mais lealdade/engajamento do cliente. Em linha com essa leitura, pesquisa do Institute of Customer Service indicaria que cada 1% de melhora no engajamento dos funcionários corresponde a alta de 0,41 ponto no índice de satisfação do cliente (Customer Satisfaction Index).

Com quase 20 anos ajudando a construir marcas “amadas primeiro pelos funcionários e depois pelos clientes”, Johnson diz ter visto líderes bem-intencionados encomendarem treinamento de atendimento sem atacar a causa. A receita que recomenda começa por tratar o engajamento como prioridade estratégica — no mesmo nível de outros programas internos de desempenho —, inclusive medindo scores de engajamento em toda a organização, e não como item “bom de ter”.

O texto, datado de 25 de outubro de 2026 na Fast Company, enquadra o debate no terreno de liderança e recursos humanos: se a experiência do cliente já cabe em reunião de diretoria ou no conselho, o engajamento dos funcionários também deveria caber.

O que isso pode mudar

Se a leitura de Johnson se espalhar entre conselhos e C-levels, o orçamento de “customer experience” poderia migrar, em parte, de workshops de script e soft skills para programas de engajamento com métricas próprias — o que, na prática, misturaria metas de RH com indicadores de lealdade.

Empresas que já medem NPS ou índices de satisfação poderiam, em tese, passar a cruzar esses números com quartis de engajamento interno, no espírito dos achados da Gallup e do Institute of Customer Service citados no artigo. Isso não garante, por si, melhor serviço; apenas sugere que treinar quem não se importa pode continuar sendo um atalho caro e incompleto.

Para fornecedores de treinamento e consultorias de CX, o deslocamento do diagnóstico — do balcão para o clima organizacional — pode reordenar a demanda. Já para líderes sob pressão de reclamações públicas, a hipótese de Johnson oferece um teste simples: se o time conhece o padrão e ainda assim não entrega, o próximo cheque talvez não seja o do curso de atendimento, e sim o de uma política séria de engajamento.

Fontes: Fast Company

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