Seth Godin diz que o que trava carreiras não é o problema aparente
Na Fast Company, Seth Godin resume ideias de The Knot e separa situações a aceitar de problemas ainda solúveis.
Ilustração: tom analogicus (Pexels)
Em artigo publicado neste sábado (24) na Fast Company, o autor e empresário Seth Godin resume cinco ideias do livro The Knot: Problems Can Be Solved e afirma que o que mantém pessoas e organizações paralisadas costuma não ser o obstáculo que elas apontam.
Segundo a peça assinada pelo Next Big Idea Club, o padrão é misturar situações que precisam ser aceitas com problemas que ainda admitem solução — e carregar identidades antigas, expectativas imaginadas e o chamado custo afundado, o esforço já gasto que não volta.
O que aconteceu
Godin, autor de mais de 20 livros — entre eles The Dip, Purple Cow e This Is Marketing — e de milhares de posts em blog diário, parte de uma distinção associada à escritora Mel Robbins. Situação é aquilo sobre o qual não há o que fazer; o caminho é reconhecer, aceitar e usar como base do trabalho seguinte. Problema, por definição, é o que ainda pode ser resolvido. A metáfora que abre o texto é direta: a gravidade é uma situação; chegar à Lua é um problema.
Na leitura dele, muita gente se trava por olhar o quadro do jeito errado — desistindo cedo demais de um problema ou gastando tempo enorme brigando com uma situação. Ele recupera o sentido de “transfixed”: como quem foi atravessado por uma lança e ficou fixo no lugar. A saída, escreve, seria soltar a lança. Se há problema, há caminho; o preço, as consequências e o custo podem desagradar, mas a solução existe.
O autor ilustra a tensão com um encontro casual em um supermercado, durante uma semana de folga em uma ilha. Um jovem reconheceu-o e disse gostar do trabalho por ser “simples e difícil”: simples porque ajuda a ver o que está à frente; difícil porque, uma vez visto, exige ação.
Entre os demais eixos do livro, Godin fala de “nós” — desejos incompatíveis revelados pelo “mas” em vez do “e” —, de juízes imaginários que não estão na sala, de placares de sucesso emprestados de outras pessoas e de identidades inventadas. Também insiste em desenhar o trabalho com intenção, perguntando para quê e para quem ele existe, e em ignorar o custo afundado: presentes do eu do passado que ninguém é obrigado a carregar.
O que isso pode mudar
Se a tese ganhar tração em times de liderança e em empresas que se dizem “travadas”, o efeito possível não seria um método milagroso, e sim uma mudança de diagnóstico. Em vez de multiplicar planos sobre o sintoma aparente, gestores poderiam ser levados a perguntar se estão diante de uma restrição inegociável ou de um problema ainda solúvel — e a que preço.
Em organizações, isso pode, em hipótese, reduzir ciclos de reuniões que tentam “consertar” o que só se pode administrar, e deslocar energia para escolhas reais: o que soltar, qual métrica de sucesso adotar e para quem o trabalho existe. Pode também pressionar líderes a nomear a bagagem — reputação, trajetória, expectativas de terceiros — e decidir o que abandonar para despachar o trabalho.
Nada disso garante resultado. Godin próprio lembra que ver com clareza é a parte simples; agir com o que se viu é a parte dura. Ainda assim, ao republicar o argumento neste sábado, a Fast Company recoloca no centro do debate de negócios uma ideia pouco confortável: o travamento pode ser menos falta de capacidade e mais confusão sobre o que, de fato, está em jogo.
Fontes: Fast Company
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